סינון לפי תגיות
Please reload

מאמרים נוספים
Please reload

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר?

אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתח...

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים.

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים ו...

תאונות עבודה בענף הבנייה גורמות לפגיעות מיותרות בעובדים, לבזבוז זמן ומשאבים ובמקרים הגרועים ביותר, גם לפגיעות בנפש או לפציעות חמורות. אולם, לא מדובר בגזירה משמים ופציעות ניתנות למניעה באופן מוחלט.

כדי להביא להורדה ניכרת במספר תאונות העבודה יש לתכנן מראש את כל הפעולות הכרוכות במשימות העבודה ולזהות סיכונים ונקודות תורפה בטיחותיות. מנהלים צריכים לדעת כיצד לצפות ולמנוע היווצרות בעיות גהות ומחלות מקצוע. הדבר דורש מחויבות שלא להתפשר על בטיחות ביחס לקידום לוחות זמנים, תכנון תקציבי ותפוקה.

הסטנדרט המנחה ל...

רענן עוז, מנכ"ל מפעל הפלסטיק של מפעלי נייר חדרה מספר על תרומתו של הדר קנטור.
"אצלנו אין ספק שרואים שינוי סיסטמי הן ביחס ובהתנהלות העובדים והן בתוצאות: לאורך השנים ניתן לראות שיש משמעותית פחות תאונות…". כך מסכם רענן עוזאת תרומתו של הדר קנטור למפעל הפלסטיק של מפעלי נייר חדרה, בחלוף כעשור מאז שהחל ללוותה.

קצת היסטוריה…
הדר קנטור נקרא ללוות את חברת מפעלי נייר חדרה בשנת 2003, לאחר ריבוי תאונות עבודה, שנבעו מיחס מזלזל של העובדים לנהלים, להוראות ולכללי בטיחות. אכיפת הכללים באמצעות ענישה, גררה הסתרת טעוי...

מצורף ניתוח אירוע (תשכיל) פריצת מזוט בדוד הקיטור בשיטה הפרואקטיבית (אשר נכתב ע"י הדר). באירוע, לשמחתי הרבה, אף אחד לא נפגע אך היה טמון בו פוטנציאל לפגיעה חמורה ועל כן הוחלט לתחקר אותו. זו הפעם הראשונה שניתחנו אירוע בשיטה הפרואקטיבית (בהנחייתו של הדר כמובן) וזה לא היה פשוט, בעיקר למעורבים באירוע, אך לדעתי בסוף התחקיר "נפל האסימון" למספר משתתפים בפגישה.
בברכה, מרק אביב
מנהל בטיחות, איכות ואיכות סביבה חיפה כימיקלים בע"מ, אתר צפון
תשכיל - פריצת מזוט מדוד קיטור - חיפה כימיקלים

תהליך הטמעת התרבות הארגונית, כמו כל תהליך אחר, דורש מדידה של מידת האפקטיביות שלו. מדידה זו נכונה לארגון ולמנהל. לארגון, בבחינת הצלחת ההטמעה. למנהל ברמה האישית, משמע, עמידת המנהל ביעדים האישיים שנקבעו לו.

במאמר זה אציע דרך למדידת האפקטיביות של יישום התהליך הפרואקטיבי בארגון.

ההיבט הכמותי:

השלב הראשון בתהליך הטמעת תרבות ארגונית הוא הגדרת הנושא והערכים סביבם תתמקד התרבות הארגונית (שירות ללקוח, בטיחות, איכות, יעילות או כל נושא אחר). כל אלה יגדירו את גזרת הפעילות שבה תעסוק התרבות.

משהוגדרה הגזרה, נטיית ה...

אחד התפקידים התובעניים ביותר בתחום הנהיגה והובלת הנוסעים הוא הסעת תלמידים.

חלק גדול מנהגי ההסעות נדרשים להתמודד עם סיטואציות לא פשוטות הסוחטות אותם מבחינה רגשית ופיזית.

הנהגים נדרשים להתמודד עם עשרות תלמידים לפני עליתם לאוטובוס, באוטובוס ובעת ירידתם מהאוטובוס. הנהגים אינם נהנים מסמכויות כשל מנהלי בתי ספר, מחנכים או מורים והם לא הוכשרו להוראה וחינוך.

הנהגים הוכשרו לנהיגת אוטובוס באופן בטיחותי, תוך עמידה בלוחות זמנים, באדיבות ובנימוס. ההכשרה כנדרש בחוק, היא להובלת נוסעים רגועים, שאינם דוחפים אחד את ה...

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים.

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע.

הגישה הפר...

מנהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם. קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה.

שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית

שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרו...

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים. 

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים...

Please reload

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול