מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"? "אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע. לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי… איך …

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו – גיא נתן לו להתמודד – עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:

  • מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

  • האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

  • כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

  • כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

  • כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות, באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע…

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

הדר קנטור
  • White LinkedIn Icon
  • White Google+ Icon
  • White Facebook Icon
  • White Google Places Icon