במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר?
אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות נראה כי גבר זרם התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר מצא את ביטויו גם בתוצאות הכספיות.
כאשר בחנו את הנושא מקרוב, התברר כי כל אחד מהמנהלים הוא בעל יכולות, עבר מקצועי מוכח ואינטליגנציה גבוהה. אולם, כאשר בוחנים את כל שדרת הניהול, מתברר כי לא תמיד הם מעדיפים את האינטרס של הצוות, ופועלים כסוליסטים.
כדי לפתור את הבעיה החלטנו להתחיל תהליך קבוצתי שבמרכזו גיבוש קוד התנהגות חדש. הנהלת החברה נכנסה לתהליך, שבמהלכו אמורים המנהלים להתמודד עם שורה של דילמות שיהוו את הבסיס לבניית קוד התנהגות מסוכם.
כך למשל, נדרשו המנהלים לסוגיה של שמירת סודיות. מאחר ומדובר בחברה בעלת אופי קיבוצי מידע רב זרם מהחברה לחברי קיבוץ אחרים. בעקבות התהליך נדרשו המנהלים להחליט איזה מידע חיוני לחברה ואסור בשום פנים להעבירו לגורמים חיצוניים.
במקביל, טופל כל הנושא של היחס לשגיאה והכבוד לשוגה כחלק מהגישה הפרואקטיבית. כאשר אחד המנהלים שגה והאחרים לעגו לו או השפילו אותו היה לכל המנהלים אינטרס להעלים את השגיאות ולא ללמוד מהם. בנושא זה, הודגש נושא הסובלנות והכבוד כלפי האחר.
בנוסף ביצענו תהליך של חשיפה של חוזקות וחולשות של כל אחד מחברי ההנהלה. המטרה היא לזהות איזה מנהל חזק באיזה תחומים ולאפשר לאחרים לחפות על החולשות שלו. כאשר כולם סוליסטים, כל אחד מדגיש את החוזקות שלו ומסתיר את החולשות. העיקרון כאן הוא, ששיתוף פעולה עדיף על תחרות. ברגע שיש תחרות בין המנהלים מי יותר חשוב ולמי יש מוטת שליטה יותר רחבה, הדבר מכרסם בפעילות הארגון וגורם לאנשים לפעול בתחומים שבהם הם לא מוכשרים.
התהליך מורכב ממספר שלבים. בשלב הראשון, המנהלים מדברים על המצוקות שלהם כחברי צוות הנהלה, על מה חסר להם וחושפים את הצרכים המקצועיים ואת התסכולים. מתברר, שהתסכול המשותף לכולם הוא התחושה שהם נפגעים מהעדר עבודות צוות.
בשלב השני, מתרגמים את הדברים שעלו לקוד התנהגות, עליו מנסים להשיג הסכמה עקרונית. לאחרי מכן מתחילים בסדרה של מפגשים, שבהם מעלים המנהלים אירועים כגון מצוקות לקוח, תקלות שלא נפתרו, דילמות ועימותים עם חברי ההנהלה אחרים. ניתוח כל אירוע מאפשר להבין אלו כללים לא נשמרו וכיצד ניתן למנוע אירוע דומה בעתיד.
אחד האתגרים המרכזיים בפעילות שכזו היא הטיפול באגו. כאשר האגו מעורב, שיקול הדעת משתנה. אולם, ברגע שמנהלים מוכנים לוותר על אגו ולהקריב למען אינטרס כללי יותר מתחיל כיוון חיובי שבו ניתן להתחיל ליישם את הקוד.
מדובר בתהליך ארוך ואיטי, המתפרש על פני סדרה ארוכה של מפגשים מונחים. כל מפגש שכזה מחזק את התהליך והופך את המנהלים לכאלו שמוכנים לאמץ קוד התנהגות ומאמינים שהוא יכול לסייע לפתרון המצוקות המקצועיות שלהם.
בתהליך שכזה, אם הוא מנוהל נכון, התוצאה הסופית היא שכל אחד מהמנהלים מפנים שתמורת הקרבת האינטרס האישי ניתן לקבל אפקטיביות גדולה יותר של הקבוצה ומעבר לסביבת עבודה נעימה יותר, המתבטאת בסופו של דבר בביצועים עסקיים טובים בהרבה.
—
מאמר זה של הדר קנטור פורסם באתר מנהיגים ברשת.