תאונות עבודה בענף הבנייה גורמות לפגיעות מיותרות בעובדים, לבזבוז זמן ומשאבים ובמקרים הגרועים ביותר, גם לפגיעות בנפש או לפציעות חמורות. אולם, לא מדובר בגזירה משמים ופציעות ניתנות למניעה באופן מוחלט.
כדי להביא להורדה ניכרת במספר תאונות העבודה יש לתכנן מראש את כל הפעולות הכרוכות במשימות העבודה ולזהות סיכונים ונקודות תורפה בטיחותיות. מנהלים צריכים לדעת כיצד לצפות ולמנוע היווצרות בעיות גהות ומחלות מקצוע. הדבר דורש מחויבות שלא להתפשר על בטיחות ביחס לקידום לוחות זמנים, תכנון תקציבי ותפוקה.
הסטנדרט המנחה לפיתוח סביבת עבודה בטוחה ביותר בענף הבנייה – או כפי שהיא מכונה סביבה 'נטולת פציעות' (Injury-Free) – יונק מהחוק הפדרלי האמריקני (OSHA) לתעשיית הבנייה. מדובר בסטנדרט המחמיר ביותר בעולם, הקובע ממוצע של 1.1 פציעות בלבד ל-200 אלף שעות עבודה. משמעות הדבר היא 100 עובדים, הפועלים במשך שנה שלמה ללא פציעות.
ומה קורה אצלנו? בישראל, סטנדרט כזה נראה דמיוני ולצערנו תאונות קטלניות באתרי בנייה הן תופעה שכיחה. אולם, לא מדובר בגזירה משמים, בין השנים 1998-2000 השיגו 20 קבלני בניה ישראליים, שהתגייסו לפרויקט מיוחד, שיא בטיחות עולמי. בפרויקט שנמשך 24 חודשים בהיקף של כ-3 מיליון שעות עבודה הושג סטנדרט הנמוך מ-1.1 פציעות ל- 200,000 שעות עבודה. ההצלחה הדרמטית, לוותה בהישגים נוספים, כולל: הקדמת לוח הזמנים לייצור ושיווק, חיסכון בתקציב ואיכות התקנות גבוהה שהניבה איכות מוצרים גבוהה.
בבסיס המתודה, שהנחתה את הקבלנים הללו, עמדה ההנחה שאכיפה וענישה מביאים יותר נזק מתועלת. כדי שהעובדים יצליחו להגן על עצמם, היה עליהם להירתם לנורמה של 'התנהגות-מונעת' ולהוביל סטנדרט בטיחות גבוה. מפתחי ההון האנושי בפרויקט פעלו בשלושה רבדים:
רתימה רגשית – של העובדים לערכים ולנהלים של הפרויקט
עבודת צוות – הממזגת כישרונות ועצמה של עובדים לכוח הגדול מסכום חלקיו
תקשורת בין-אישית – המזמינה שיתוף, התייעצות ובקשת עזרה
במהלך הפרויקט התברר, שעובדים מקצועיים וותיקים בענף הבנייה התקשו להתרגל לעבור לשימוש בציוד מגן אישי. בסדנאות מיוחדות, הוכשרו מנהלי העבודה לקיים דיאלוג עם העובדים. כך למשל, במקום לנזוף בעובד שלא הרכיב משקפי בטיחות, הונחו המנהלים לשאול: "למה בכלל יש צורך להרכיב משקפי בטיחות?" בזכות זאת נמנעו קונפליקטים אישיים בין העובדים למנהלים ולאחר שהעובדים שוכנעו שמשקפי הבטיחות נדרשים בכדי להבטיח את בריאותם הם נרתמו רגשית לנוהל והפכו אותו להרגל.
כל בוקר, עם תחילת יום העבודה, קיימו המנהלים שיחות קבוצתיות, שבהן גובשו צוותי העבודה סביב קודים של עבודת צוות. השאלה הראשונה הייתה תמיד "איך אתם מרגישים?" ולאחריה: "מה אפשר לעשות היום בבטיחות טוב יותר ממה שעשינו אתמול?" העובדים, הפסיקו להתבייש ולמדו לדבר והבינו שהם זוכים לאוזן קשובה. השיחות, שנמשכו לעיתים 30 דקות, יצרו אווירת לכידות סביב ערכי עבודת צוות ובטיחות.
בפרויקט נקבעו נהלים, שקבעו כי כאשר עובד נפצע או שנגרמת תקלת איכות, יש לבצע תחקיר יסודי שנמשך לעיתים מספר ימים. התחקירים נוהלו בצורה של 'ניתוחי אירוע מקצועיים' ולא כ'בית דין שדה'.
בגישת 'ניתוח אירוע' שואלים שאלות כגון: "איזה סיכון לא זוהה בתהליך העבודה?" "איזו נקודת תורפה בטיחותית לא זוהתה ולא טופלה כראוי מראש?", או "מהי השגיאה המקצועית שבגינה נגרמה התאונה?" זו גישה פרו-אקטיבית, המשדרת לעובדים לארגון דפוס שאינו 'מוכוון נהלים' אלא 'מוכוון אנשים'.
הפרויקט הוכיח, כי מתודה של פיתוח הון אנושי משיגה תוצאות וכי מנהלים האמונים על ביצוע משימות יכולים לרתום רגשית את המבצעים לפרוצדורות, ללוחות הזמנים ולמטרות. הרתימה הרגשית מזינה ומעצבת מערכות יחסים בין-אישיים, והופכת את העובדים למנוע המוביל את הבטיחות, את האיכות ואת הביצועים של הארגון.