על תבונה ורגישות – חשיבה רגשית והשפעתה על ביצועי מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים.

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם.

כישורים רגשיים נרכשים

החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר את הביצועיים העסקיים של החברה.

קחו למשל את המקרה של יוסי, שהיה מנהל תפעול וותיק שצמח מתוך שורות ההנהלה בחברה תעשייתית גדולה עד שמונה לתפקיד המנכ"ל. יוסי, שהכיר היטב את המערכת ידע בדיוק איזה שינויים עליו לערוך. הוא לא שיער איזו רעידת אדמה ארגונית תתרחש כשהחליט להתחיל את השינוי הארגוני בהזזת שני מנהלים וותיקים מתפקידם.

יוסי המופתע הוצף בטלפונים מדירקטורים בחברה ואפילו מהיושב ראש. המנהלים הכפופים לו החלו לחתור תחתיו, ההתנגדות לשינויים שניסה להנחיל הלכה וגברה והוא הרגיש שמעמדו מתערער ומנהיגותו נמצאת בסכנה. יוסי הנבוך, שהיה משוכנע שידוע לו מה נדרש לעשות כדי להוביל את החברה, הרגיש שאין לו יכולת לבצע את השינוי והיסס לנקוט בפעולות הכרחיות.

לאחר שלושה חודשים סוערים, החליט יוסי לפנות לייעוץ מקצועי. בשלב הראשון בוצע ניתוח של הארגון. הדבר כלל מפגשים של היועץ עם אנשים בארגון ומחוצה לו ושיחות אישיות על דילמות אישיות ועסקיות, שבסופו של דבר סיפקו תמונה רחבה על הפערים האישיים של המנהלים בארגון.

התהליך התבסס על חשיבה רגשית. כל פעם שנרשמה התקדמות קטנה זכה יוסי לקרדיט נוסף ומעמדו התחזק בהדרגה. לאחר שלוש שנים הוחלט לבנות תוכנית חמש-שנתית שקראה לגידול מהותי ברווחים ובהכנסות. התוכנית התבססה על מיסוד תרבות ארגונית, המבוססת על עבודת צוות ואכפתיות. התוצאה הייתה, שהחברה הצליחה להציג שיעורי צמיחה שנתיים של כ-20% בשנה, בתקופה שבה השוק היה בקיפאון עמוק. יוסי נחשב כיום לכוכב של הארגון והצליח לחולל מהפיכה בארגון שקפא עד אז על השמרים.

נורות אזהרה צריכים להידלק אצל מנהלים כאשר הם חשים שהאווירה סביבם היא של חוסר אמון וכאשר הפרשנות שלהם את המציאות שונה מזו של הממונים עליהם. אם מופיעות דילמות ניהוליות, תפקודם של הסובבים אתכם נמוך והתוצאות העסקיות טובות פחות מהמצופה כדאי לפנות לעזרה.

כלים רגשיים לקבלת החלטות

כל מנהל יודע כי אחד הדברים הקשים ביותר הוא הצורך לקבל החלטות. ברגע קבלת ההחלטות המנכ"ל נמצא תמיד במצב של עמימות וחוסר מידע ולכן מנהלים נוטים לאמץ כלים לוגיים לשיפור התהליך. אולם, כאשר נעשה שימוש בכלים השכליים מנהלים נוהגים להדמים במקביל את הרגשות והאינטואיציות.

כשמנהל משתמש רק בכלים השכליים תהליך ההחלטות הופך למסורבל יותר. מידע שאין לו משמעות לוגית (כמו תחושות של מנהלים אחרים) נדחק הצידה ובסופו של דבר לא פעם, הפוליטיקה הפנימית של הארגון גוברת, ומונעת את יישום ההחלטות.

מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות נהנים, לעומת זאת, מיכולת רבה יותר להגיב למידע. כך למשל, אם בפגישה עם מנהל או עובד הם מרגישים כי יש פער ניכר בין מה שהצד השני אומר למה שהוא משדר בפועל, הם מסוגלים לעמת אותו עם הפער הזה ולהצליח לרתום אותו למשימה.

אנשים נוהגים לעטוף עצמם בהגנות ובקליפות והתוצאה היא שמה שהם מקרינים החוצה לא תמיד משקף את המציאות. מנהלים המפעילים את הכלים הרגשיים מסוגלים להפוך את הקליפות הללו לשקופות ולחדור ללב הסובבים אותם.

תהליך למידה במקום ענישה

כך לדוגמא, נקראתי לאחרונה לסייע למפעל לטפל באירוע של תקלה בייצור. מדובר היה בעובד שהחל משמרת בעשר בלילה בתפעול במכונה לייצור שקיות נייר. המפעיל במשמרת הקודמת, הכין לעובד שהגיע אחריו את המכונה לפי הוראת ייצור המפרטות את סוג הנייר, הצבע, הכמות ושם הלקוח. בנוסף, הייתה מונחת לפני העובד שקית לדוגמא כדי שיהיה לו למה להשוות. לאחר שהעובד ייצר מספר אלפי שקיות, התברר כי העובד עשה שימוש בנייר הלא נכון. התגובה הראשונה של הנהלת המפעל הייתה לטפל באירוע כאירוע משמעתי, מאחר שהעובד לא פעל לפי הנהלים ולא בדק את סוג הנייר שרשום בהואת הייצור אל מול סוג הנייר שהכניס למכונה.

ההנהלה התלבטה כיצד לנהוג בנושא, מאחר שהמפעל עבר לאחרונה סכסוך עבודה ארוך ומדובר היה בעובד המקורב לוועד והיה חשש שהדבר יביא להתדרדרות יחסי העבודה. מנגד, אם היו עוברים על הנושא לסדר היום הייתה ההנהלה משדרת חולשה.

כדי לטפל בנושא כינסנו את כל הגורמים המעורבים בתהליך כולל מנהלת הייצור, מנהל העבודה, המחסנאי, העובדת שהביאה את הגלופה ושני מפעילי המכונה. התחיל דיון בכדי להבין את השגיאות שנעשו ומה היו הגורמים שתרמו לכך. התברר למשל, ששק הדוגמא לא היה מסוג הנייר הנכון, והעובדת שייצרה את הגלופה לא ייחסה לכך חשיבות, ולא התריעה על כך.

כשבחנו את הנושא מנקודת מבטו של העובד, המגיע בשעת לילה מאוחרת למכונה שכבר מוכנה לייצור. כל הנוכחים הסכימו שלא ניתן לצפות מעובד במצב כזה לבדוק את כל פרטי התהליך מול הוראת הייצור.

האתגר היה להעביר את השיחה לפסים רגשיים לגרום לכך שהמנהלים והעובדים האחרים יבינו את זווית הראיה של העובד. כשהדבר נעשה פתאום אמר המחסנאי מיוזמתו כי אולי היה עליו לרשום על כל סוג נייר למה הוא מיועד, והעובדת שהביא את הגלופה אמרה כי היה עליה לציין על הדוגמא שמדובר בסוג נייר אחר. גם מנהלת הייצור הבינה שלא מדובר בעבריין והעובד מצא עצמו בסביבה מגוננת במקום בסביבה מאשימה. בסיטואציה שנוצרה גם העובד לקח אחריות ובמקום לנסות לטייח ולחפש תירוצים גם הוא אמר כי היה עליו לשים לב לפקודות העבודה ולא להסתמך על פעולות שנעשו על ידי אחרים.

בניתוח האירוע חתרו המנהלים בניצוחו של הדר לגורם השורש, ולא התפתו לראות במקרה "עבירה על נהלים". גורם השורש שזוהה היה: "נטייתם של כל הגורמים המעורבים במקרה לסמוך על האחרים בשרשרת ולא לקחת אחריות על שגיאה אפשרית של האחר. באווירה של לקיחת אחריות על תקלות ומניעה של תקלות עתידיות, כל אחד מהנוכחים לקח על עצמו אחריות לפעול אחרת בעתיד כדי לתרום לעבודה טובה יותר

סיפוק האישי

מנהלים המאמצים כלים רגשיים חווים בעקבות זאת חווית חזקות. הם מצליחים לייצר דיאלוג עם הסביבה ומתחילים לנווט את הארגון בצורה אפקטיבית הרבה יותר. הם נהנים מהערכה גבוהה יותר של אחרים ומתחושת קשר ושייכות חזקה יותר לארגון ולאנשיו.

בתהליך כזה מצליח המנהל למצב עצמו במקום גבוה הרבה יותר בעיני הסובבים אותו. מאחר שהתהליך מלווה בתוצאות גם הסקפטיים ביותר לומדים להעריך אותם ולהתייחס אליהם בכבוד.

לסיכום, ניתן לומר כי מומלץ למנהלים לכבות מדי פעם את האונה השמאלית, השולטת על החשיבה הלוגית, ולהפעיל במקומה את האונה הימנית, השולטת על החשיבה הרגשית, ולשפר באמצעות זאת את יכולתם המקצועית וגם את חייהם האישיים.

הדר קנטור הוא יועץ עסקי בעל ניסיון רב בתחום הניהולי, הפסיכולוגי והארגוני והבעלים של חברת BKM העוסקת בייעוץ ארגוני ובליווי מנהלים

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

הדר קנטור
  • White LinkedIn Icon
  • White Google+ Icon
  • White Facebook Icon
  • White Google Places Icon