סינון לפי תגיות
מאמרים נוספים

איך להפוך אוסף מנהלים טובים לקבוצה עסקית מנצחת?

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר? אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות נראה כי גבר זרם התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר

על תבונה ורגישות – השפעת החשיבה רגשית על ביצוע מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים. מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם. כישורים רגשיים נרכשים החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר

כיצד להוריד למינימום את תאונות העבודה בענף הבנייה?

תאונות עבודה בענף הבנייה גורמות לפגיעות מיותרות בעובדים, לבזבוז זמן ומשאבים ובמקרים הגרועים ביותר, גם לפגיעות בנפש או לפציעות חמורות. אולם, לא מדובר בגזירה משמים ופציעות ניתנות למניעה באופן מוחלט. כדי להביא להורדה ניכרת במספר תאונות העבודה יש לתכנן מראש את כל הפעולות הכרוכות במשימות העבודה ולזהות סיכונים ונקודות תורפה בטיחותיות. מנהלים צריכים לדעת כיצד לצפות ולמנוע היווצרות בעיות גהות ומחלות מקצוע. הדבר דורש מחויבות שלא להתפשר על בטיחות ביחס לקידום לוחות זמנים, תכנון תקציבי ותפוקה. הסטנדרט המנחה לפיתוח סביבת עבודה בטוחה ביותר בענף הבנייה – או כפי שהיא מכונה סביבה 'נטולת פציעות' (Injury-Free) – יונק מהחוק הפדרלי האמריקני (OSHA) לתעשיית הבנייה. מדובר בסטנדרט המחמיר ביותר בעולם, הקובע ממוצע של

הטמעת תרבות בטיחות במפעלי נייר חדרה

רענן עוז, מנכ"ל מפעל הפלסטיק של מפעלי נייר חדרה מספר על תרומתו של הדר קנטור. "אצלנו אין ספק שרואים שינוי סיסטמי הן ביחס ובהתנהלות העובדים והן בתוצאות: לאורך השנים ניתן לראות שיש משמעותית פחות תאונות…". כך מסכם רענן עוזאת תרומתו של הדר קנטור למפעל הפלסטיק של מפעלי נייר חדרה, בחלוף כעשור מאז שהחל ללוותה. קצת היסטוריה… הדר קנטור נקרא ללוות את חברת מפעלי נייר חדרה בשנת 2003, לאחר ריבוי תאונות עבודה, שנבעו מיחס מזלזל של העובדים לנהלים, להוראות ולכללי בטיחות. אכיפת הכללים באמצעות ענישה, גררה הסתרת טעויות שגררו תאונות וחוזר חלילה. קנטור שם את הדגש על הטמעת תרבות ארגונית של בטיחות שלא באמצעות ענישה, אלא באמצעות שינוי התנהלותי של המנהלים ושל הכפופים להם. שינוי זה נרכש באמצעות לימודם את עקרונות הגיש

ניתוח אירוע בחיפה כימיקלים

מצורף ניתוח אירוע (תשכיל) פריצת מזוט בדוד הקיטור בשיטה הפרואקטיבית (אשר נכתב ע"י הדר). באירוע, לשמחתי הרבה, אף אחד לא נפגע אך היה טמון בו פוטנציאל לפגיעה חמורה ועל כן הוחלט לתחקר אותו. זו הפעם הראשונה שניתחנו אירוע בשיטה הפרואקטיבית (בהנחייתו של הדר כמובן) וזה לא היה פשוט, בעיקר למעורבים באירוע, אך לדעתי בסוף התחקיר "נפל האסימון" למספר משתתפים בפגישה. בברכה, מרק אביב מנהל בטיחות, איכות ואיכות סביבה חיפה כימיקלים בע"מ, אתר צפון תשכיל - פריצת מזוט מדוד קיטור - חיפה כימיקלים

מדידת הצלחת התהליך הפרואקטיבי

תהליך הטמעת התרבות הארגונית, כמו כל תהליך אחר, דורש מדידה של מידת האפקטיביות שלו. מדידה זו נכונה לארגון ולמנהל. לארגון, בבחינת הצלחת ההטמעה. למנהל ברמה האישית, משמע, עמידת המנהל ביעדים האישיים שנקבעו לו. במאמר זה אציע דרך למדידת האפקטיביות של יישום התהליך הפרואקטיבי בארגון. ההיבט הכמותי: השלב הראשון בתהליך הטמעת תרבות ארגונית הוא הגדרת הנושא והערכים סביבם תתמקד התרבות הארגונית (שירות ללקוח, בטיחות, איכות, יעילות או כל נושא אחר). כל אלה יגדירו את גזרת הפעילות שבה תעסוק התרבות. משהוגדרה הגזרה, נטיית הלב הטבעית תהיה למדוד תפוקות. למשל, בבטיחות תהיה השאלה הראשונה: "האם ירד מספר התאונות?" באיכות נישאל: "האם חלה ירידה בתקלות?" ביעילות נידרש לסוגיה "האם התפוקה עלתה?" . אולם ברוב הארגונים מספר המקרי

הסעות תלמידים – משימה בלתי אפשרית

אחד התפקידים התובעניים ביותר בתחום הנהיגה והובלת הנוסעים הוא הסעת תלמידים. חלק גדול מנהגי ההסעות נדרשים להתמודד עם סיטואציות לא פשוטות הסוחטות אותם מבחינה רגשית ופיזית. הנהגים נדרשים להתמודד עם עשרות תלמידים לפני עליתם לאוטובוס, באוטובוס ובעת ירידתם מהאוטובוס. הנהגים אינם נהנים מסמכויות כשל מנהלי בתי ספר, מחנכים או מורים והם לא הוכשרו להוראה וחינוך. הנהגים הוכשרו לנהיגת אוטובוס באופן בטיחותי, תוך עמידה בלוחות זמנים, באדיבות ובנימוס. ההכשרה כנדרש בחוק, היא להובלת נוסעים רגועים, שאינם דוחפים אחד את השני בתור לעלייה לאוטובוס, יושבים ברוגע על הכיסאות, לא צועקים ומרעישים, אינם מוציאים ידיים וראשים דרך החלונות, לא קמים במפתיע להכות נוסע אחר, נמנעים מלהתפרע, אינם מציירים על גב הכסא ולא מחבלים בריפו

מניעה במקום הענשה

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים. הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע. הגישה הפרו-אקטיבית מנסה לגלות את המניע לתקלה בכדי למנוע את האירוע הבא. לכן, נעשה שימוש בגישה בכדי להפיק לקחים מאירועים שהתרחשו ולא להעניש את האשם בתקלה. כדי להמחיש את הדברים, נביא דוגמא של עובד שנהג ברכב החב

מנהל דיאלוג, לא מנהל משמעת לצאת מהבוטקה של רס"ר משמעת, ולאמץ דיאלוג בונה

מנהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם. קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה. שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרונות חשובים לעבודה אפקטיבית של מנהל-מטה. הראשון הוא ר', מנהל-איכות בחברה שעוסקת בפיתוח מוצרי היי-טק. ר' טען בפניי כי מנהלי הפיתוח בארגונו מתייחסים לנושא האיכות בחברה כנטל על כתפיהם. זאת מאחר שנוהלי ה

על תבונה ורגישות – חשיבה רגשית והשפעתה על ביצועי מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים. מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם. כישורים רגשיים נרכשים החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר

תסמונת הסמנכ"ל הצודק – איך לתרגם שפה רגשית לחשיבה לוגית?

"ברור לי שאכפת לו מהחברה ובכל עשיה שלו הוא מכוון לקידום החברה", אמר לי ראובן בפגישתנו השבועית, "הוא כריזמטי, הוא אשף בכל הקשור לשיווק, הוא מוכשר ומקצועי, אך במכירות הוא "נופל" וחשוב לי למנוע זאת ולתת לו להתמקד במה שהוא טוב בו, אבל הוא עוקף החלטות שאני כמנכ"ל מקבל". זו לא היתה הפעם הראשונה שראובן המנכ"ל התרעם על התנהלותו המקצועית של ברק, סמנכ"ל פיתוח עסקי ושיתף אותי בתחושותיו הקשות במסגרת הליווי שהענקתי לו ולחברה. לאורך כל שנות עבודתם, ברק מקדם את המטרות שהוא חושב שעשויות להועיל לחברה, מפלס לו דרך להוציאן לפועל גם באם הדבר אינו עולה בקנה אחד עם החלטות המנכ"ל. ראובן מעריך את יכולותיו ומודע לטוהר כוונותיו, אינו רוצה לפטרו או שיתפטר, אך אינו יכול להקל ראש כשברק מתעלם מהחלטותיו ועושה את שהוא חושב

מאמר של הדר קנטור פורסם בפורטל השיווק של ישראל

אף לקוח לא רוכש מוצרים של חברה מסוימת כי ברצונו לסייע לה לשפר את שיעורי המכירות והרווחיות. מנהל, שחושב לכן רק על יעדים אלו, זונח את הדבר שיסייע לו להתחבר ללקוח ולהביא לשיפור בפעילות העסקית. ברור, שעסק שאיננו רווחי לא יכול להתקיים לאורך זמן, אולם הרווחיות לא יכולה להיות מטרה בפני עצמה. מנהל שמפנים את העובדה שהארגון שלו קיים בכדי לשרת את לקוחותיו עושה את הצעד הראשון בכיוון הנכון. ברגע שברור כי הלקוח עומד במרכז אפשר לקבוע יעדים שיאפשרו לקבוע קווים מנחים לגיבוש אסטרטגיה עסקית. באמצעות ההתמקדות בצרכי הלקוח ניתן לספק שירות טוב יותר ולהתאים את המוצרים לדרישות של צרכן הקצה. דוגמא טובה ניתן לראות בדרך שבה פעל סטיב ג'ובס כדי להפוך את אפל לענקית הטכנולוגיה המובילה בעולם. ג'ובס גיבש אסטרטגיה עסקית המתמק

ללכת בעקבות חלום. המפתח להצלחה בשינוי קריירה

עובדים רבים חשים תסכול ותחושת החמצה וחוסר סיפוק עצמי במקום עבודתם. רבים מהם חוששים לעזוב את מקום העבודה הבטוח וממשיכים לסבול בתחושה שאין להם אלטרנטיבה אמיתית. אולם, מתברר שעבור חלק גדול מאותם עובדים לא מדובר בגזירה משמים והם יכולים לבצע שינוי אם רק ישכילו להגשים את חלומם ועוד לפני כן לחלום את החלום הנכון. קחו לדוגמא את שושנה, אישה בשנות החמישים לחייה, העובדת כשכירה בחברת טלמרקטינג, שהגיע אלי לאחרונה כשחיפשה מקור הכנסה נוסף. בפגישתנו הראשונה סיפרה לי שושנה כי ברצונה לפתוח עסק צדדי כמאפרת והיא זקוקה לליווי בהכנת התוכנית העסקית. בתשובה לשאלה מדוע בחרה בתחום האיפור, אמרה שושנה כי היא מאד אוהבת איפור ואף עברה קורס מקצועי, אולם אין לה שום רעיון כיצד להפוך זאת לעסק מכניס. בחיפוש משותף אחרי מודל עסק

עשרת הדיברות להצלחה בעבודת צוות

מחקרים, שבחנו את תפקודן של קבוצות עבודה מוצלחות, הצביעו על כך שמרבית חברי הצוות ציינו כי הם נהנים מאד לעבוד בקבוצה. השקפת "ההישגיות הצוותית" מורכבת מצירוף של מניע תחרותי משותף, קשרים חברתיים חזקים וביטחון ביכולות של חברי הקבוצה האחרים. החברים בצוותים אלו מסוגלים לטפל בעימותים ולהציע תמיכה הדדית. במקום לחפש עוצמה, המבוססת רק על אינטרס אישי, הם משתמשים בעוצמה לפי האינטרסים של הקבוצה וחולקים את המחויבות למטרות הקבוצה. צוותים כאלה ניתן למצוא לא פעם בחברות סטארט-אפ, בהן נדרש פיתוח מהיר של מוצר חדשני. מחקר שנערך בקרב צוותים מובילים בחברות כאלו הגדיר את עשרת הכשירויות הרגשיות החיוניות ביותר להצלחה: אמפתיה והבנה בין-אישית. שיתוף פעולה ומאמץ מאוחד. תקשורת פתוחה, הצבת נורמות וציפיות מפורשות ויכולת להת

כיצד הופכים אוסף של מנהלים טובים לקבוצה מנצחת?

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר? אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות גוברים התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר מצא את בי

מהו גלגל התנופה הפרו-אקטיבי וכיצד הוא משפיע על התרבות הארגונית?

המשימה: יצירת סדר יום פרו-אקטיבי בארגון. האמצעי: גלגל התנופה הפרואקטיבי. התוצאה: הטמעת התרבות הארגונית הרצויה. גלגל התנופה הפרו-אקטיבי הוא סט כלים, המיועד לסייע למנכ"ל לייצר סדר יום סביבו יוכל להטמיע את התרבות הארגונית הרצויה. ראשית על המנכ"ל להחליט על מטרותיו. אלו סטנדרטים ניהוליים ואלו ערכים ברצונו להטמיע? מהו היתרון היחסי אותו הוא רוצה להעניק לארגון שלו על פני המתחרים? כיצד לבדלו מארגונים אחרים? יהיו מנכ"לים שיבחרו לשמר את הארגון כממוקד לקוח, יהיו שיבחרו במיתוג הארגון כממוקד איכות ויהיו שיחתרו להשיג ביצועי בטיחות מעולים. תנאי להטמעת התרבות הוא רתימת כלל העובדים בארגון לקידום מטרה אירגונית. הדרך לעשות זאת עוברת דרך בנייה של סדר יום סביב המטרה. סדר יום ארגוני מהו סדר יום ארגוני סביב מטרה? נ

בחירת ארגז הכלים הניהולי להצלחה

ראובן הביט בתכנית העבודה החודשית שלו במבט מיואש. שוב לא עמד בלו"ז לו התחייב בפני מנהליו. זה היה סופו של החודש הראשון בתפקידו החדש כמנהל מחלקה והוא כבר רצה להציג הצלחות ולהתגאות בעמידה במטלות ניהוליות שהיו כרוכות בתפקידו. כשנפגש שעה קודם לכן עם דני המנכ"ל שדרש בשלומו, סיפר לו באכזבה מהולה בחשש על כך. דני טפח על כתפו, קרץ ואמר לו: "בינתיים אני סולח… אני אצ'פר אותך בקורס שיעניק לך כלים לניהול זמן שיעזרו לך להתקדם במשימות. תוסיף כלים שכנראה חסרים לך ויהיה בסדר. דיר באלאק אם לא…". בחלוף מספר חודשים לאחר שסיים את הקורס, ראובן הבין כי לא חל שינוי משמעותי בהתנהלותו וכי עדיין אינו מצליח לסיים משימות במועדן. "הקורס הזה לא עזר לי", חשב לעצמו, "אני צריך כלי אחר לניהול הזמן שלי". בצר לו, החליט החליט להתי

מה בין נקודת תורפה למפגע?

מהו גורם סיכון ומה הופך אותו למסוכן? מה הקשר בין גורם סיכון, סיכון ותרחיש? מהי נקודת תורפה ומהם מאפייניה? כיצד מושגים אלה קשורים להתנהלות פרואקטיבית? במאמר זה אציג מספר מושגים המהווים את התשתית המושגית העומדת בבסיס הגישה הפרואקטיבית. הכרת הקשר ביניהם תקל על הבנת הגישה ועל יישומה. בחרתי להתמקד בביאור הגורם הסביבתי, המהווה, לצד הגורם האנושי, אחת מאבני היסוד המשמשות לבחינתהדינמיקה של תאונה או של תקלה. איך מתפתחת תאונה? כדי שתתפתח תאונה חייב להיות בסביבה גורם סיכון (HAZARD). גורם הסיכון הינו גורם הנמצא בסביבה ועלול להוות מקור לסיכונים שונים. לדוגמא: שקע חשמלי הוא גורם סיכון למרות שאינו מוגדר על ידנו בדרך כלל כמסוכן. כדי להבין את הסכנה הפוטנציאלית של גורם הסיכון יש להגדיר סיכון (Risk): כשאני מזהה

בנין הכוח בגישה הפרואקטיבית

לכל מנהל בארגון יש משימות ויעדים מקצועיים מצד אחד, ואנשים בתפקידים שונים שאמורים לפעול להשגת היעדים האלה מצד שני. אתגר גדול הוא לבחור את המקצוענים – בעלי היכולת והניסיון הרלבנטי שיספקו תוצאות והצלחות, ויאפשרו למנהל ולאנשיו לעסוק בהפעלת הכוח. במציאות נתקל המנהל במכשולים וקשיים שפוגעים ביכולתו לספק בצועים טובים ואיכותיים: אצל חלק מהעובדים מתגלים לעתים פערים בכישורים מסוימים (למשל, אדם שלמד הנדסה וצריך להתמודד עם משימות ניהול). לאחרים הרגלי עבודה והתנהגות שמקשים עליהם לעבוד בצוות וליצר סינרגיה עם אחרים (למשל עובד שממוקד במשימה שלו ולא מוכן לחלק מידע עם עמיתיו). יש עובדים שחסרות להם מיומנויות מקצועיות, ויש שהידע שלהם לא מספק או לא מתאים לשינויים בדרישות. לפעמים נדרש פיתוח של יכולות רגשיות כדי לה

הניהול הפרואקטיבי - הלכה למעשה

הם ישבו מולי, קבוצת מנהלים בכירים, רובם בעלי וותק ניהולי מרשים ושלפו תשובות בקצב מסחרר: "ניהול זה לגרום לאנשים לבצע פקודות", "מנהל צריך להיתפס כסמכות מקצועית", "מנהל צריך לסגור פערים במשימות", "מנהל צריך לדעת כיצד לגשת לכל אחד מהעובדים"… שלל תשובות קיבלתי לשאלה אחת (פשוטה?) שהעלתי במסגרת סדנת הניהול שאני מעביר בארגון: מה זה בעצם ניהול? אנסה במאמר זה להשיב על שאלה זו ולהציע עקרונות יישומיים לניהול פרואקטיבי. האם מנהל יכול לנהל פרוייקט שאינו מבין בו? ראובן, אחד המנהלים השיב בחיוב והמחיש זאת באמצעות חוויה אישית שעבר כשהחליט לנהל את הבנייה של ביתו. הוא, שלא מבין בבניית בתים, שכר קבלן וכשחש שהוא מאבד שליטה בלו"ז, בנה עמו גאנט מפורט. הקבלן אימץ אותו, פעל לפיו וראובן קיבל עדכון שוטף על העמידה בו. "

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

הדר קנטור
  • White LinkedIn Icon
  • White Google+ Icon
  • White Facebook Icon
  • White Google Places Icon