כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

בנין הכוח בגישה הפרואקטיבית

לכל מנהל בארגון יש משימות ויעדים מקצועיים מצד אחד, ואנשים בתפקידים שונים שאמורים לפעול להשגת היעדים האלה מצד שני. אתגר גדול הוא לבחור את המקצוענים – בעלי היכולת והניסיון הרלבנטי שיספקו תוצאות והצלחות, ויאפשרו למנהל ולאנשיו לעסוק בהפעלת הכוח.

 

 

במציאות נתקל המנהל במכשולים וקשיים שפוגעים ביכולתו לספק בצועים טובים ואיכותיים:

  • אצל חלק מהעובדים מתגלים לעתים פערים בכישורים מסוימים (למשל, אדם שלמד הנדסה וצריך להתמודד עם משימות ניהול).

  • לאחרים הרגלי עבודה והתנהגות שמקשים עליהם לעבוד בצוות וליצר סינרגיה עם אחרים (למשל עובד שממוקד במשימה שלו ולא מוכן לחלק מידע עם עמיתיו).

  • יש עובדים שחסרות להם מיומנויות מקצועיות, ויש שהידע שלהם לא מספק או לא מתאים לשינויים בדרישות.

  • לפעמים נדרש פיתוח של יכולות רגשיות כדי להתמודד עם הפוליטיקה הארגונית, לנווט מול דירקטוריון או לפעול נכון בממשקים אחרים כמו: לקוחות, ספקים, ציבור רחב ויו"ב.

ההחלטה להתמודד עם פערים אלה, להגביר את כשירות העובדים והמנהלים, לפתח אצלם הרגלי עבודה ולהתאים אותם לסטנדרטים חדשים פרושה לעסוק בבניין הכוח.

מדוע בניין הכוח חיוני לניהול אפקטיבי?
מנהלים רבים חשים שעיסוק בבניין הכוח הוא בזבוז משאבים. "אם אני צריך להשקיע בבניית האדם שבחרתי להעסיק ובהכשרתו, אולי שגיתי בבחירה?"

גישה זו מבטאת את רחשי לבו של מנהל המחויב לגמרי למשימותיו, ומאמין שאם יתמקד בהפעלת הכוח יצליח, ואם יעסוק בבניין הכוח יפגע ביעילות.

במציאות נועדה גישה זו לכישלון. מנהל שלא משקיע בעובדיו ומוכן לחיות עם תחלופה גבוהה של צוות עובדים , חווה תסכול מתמשך. הארגון מאבד ניסיון וידע שהיה יכול להצטבר. המוטיבציה אצל האנשים נפגעת, הם מרגישים כמו בורג קטן במכונה גדולה, בורג שאפשר להחליף בקלות. נוצרת אוירה של ניכור וחוסר נאמנות למקום העבודה, ולא מגיעים אנשים חדשים מושלמים. לפעמים גם נעשה יותר ויותר קשה לגייס אנשים. מי ירצה להצטרף לארגון שהמוניטין שיצא לו הוא של ארגון מנוכר שלא דואג עובדיו? ושהמנהלים בו לא שורדים?

כיצד נכון להתייחס לבניין הכוח?
ישנם ארגונים גדולים כמו צה"ל המתווים מסלול הכשרה לכל אדם הנקלט בארגון ומסייעים לו לרכוש ידע ולשכלל את הניסיון והמיומנויות הרלבנטיות, עוד בטרם יתחיל לבצע את התפקיד.
להתנהלות כזו יש יתרון – האדם מגיע לבצע תפקידו לאחר הכשרה ולכן יבצע משימות באופן יעיל בהרבה, אך גם חסרון בולט – היא מצריכה משאבים רבים ולכן יקרה.
הגישה הפרואקטיבית מספקת פלטפורמה לעסוק בבניין הכוח בלי לצרוך משאבים רבים.
הגישה מעניקה כלים מתודולוגיים: גלגל תנופה פרואקטיבי וmanagement book, שמאפשרים למנהל לעסוק בבנין הכוח תוך כדי תנועה.

  • MB מאפשר למנהל להגדיר את הנושאים החשובים שבהם הוא צריך לעסוק, ולנהל את פעילות בניין הכוח.

  • גלגל התנופה הפרואקטיבי מאפשר לייצר סדר יום ושגרות ניהול סביב השיפור המתמיד, ולהניע את כל האנשים בארגון להתמודד עם הפערים האישיים שלהם ושל הכפופים להם.

לסיכום:
בניין הכוח הינו תהליך מורכב, ממושך, לא קל, אך הפירות שהוא מניב מעניקים לארגון קדימות ויתרון על פני ארגונים אחרים, יתרון שהולך ומתעצם ככל שחולף הזמן.

 

שתף בפייסבוק
Please reload