מדידת הצלחת התהליך הפרואקטיבי

תהליך הטמעת התרבות הארגונית, כמו כל תהליך אחר, דורש מדידה של מידת האפקטיביות שלו. מדידה זו נכונה לארגון ולמנהל. לארגון, בבחינת הצלחת ההטמעה. למנהל ברמה האישית, משמע, עמידת המנהל ביעדים האישיים שנקבעו לו.

במאמר זה אציע דרך למדידת האפקטיביות של יישום התהליך הפרואקטיבי בארגון.

 

 

ההיבט הכמותי:

השלב הראשון בתהליך הטמעת תרבות ארגונית הוא הגדרת הנושא והערכים סביבם תתמקד התרבות הארגונית (שירות ללקוח, בטיחות, איכות, יעילות או כל נושא אחר). כל אלה יגדירו את גזרת הפעילות שבה תעסוק התרבות.

משהוגדרה הגזרה, נטיית הלב הטבעית תהיה למדוד תפוקות. למשל, בבטיחות תהיה השאלה הראשונה: "האם ירד מספר התאונות?" באיכות נישאל: "האם חלה ירידה בתקלות?" ביעילות נידרש לסוגיה "האם התפוקה עלתה?" . אולם ברוב הארגונים מספר המקרים אינו גדול מספיק, מה שפוגע בתקפות המדידה. דהיינו, ייתכן מצב שחלה ירידה בתאונות למרות שמצב הבטיחות הורע. סטיית התקן גדולה מדי. (היו השנה 2 תאונות לעומת 3 בשנה שעברה. האם השתפרנו? לא בהכרח)

הדרך לשפר את תקפות המדידה ומהימנותה היא:

למדוד תשומות של התהליך, ולבדוק מתאם בין תשומות התהליך לתפוקות.

אמחיש זאת באמצעות דוגמא מתחום הבטיחות:

אם התפוקה של אי בטיחות הינה תאונה, מהן התשומות הדרושות לייצור תאונה זו?

אנו מאמינים שיש 2 תשומות הכרחיות:

  1. נקודת תורפה בטיחותית, שהיא גורם סביבתי שיש בו סיכון (risk) וגורם סיכון (hazard), ותרחיש שיאפשר את מימוש הסיכון.

  2. שגיאה, שהיא גורם התנהגותי, והינה פעולה לא נכונה שלי מול נקודת התורפה הסביבתית.

הטיפול בנקודות התורפה בארגון הוא באחריות ההנהלה, ומותנה בתקציב. לעולם לא נצליח להפוך מפעל לסביבה נטולת נקודות תורפה. סקרי סיכונים ופעולות נוספות שמבצעת ההנהלה מטפלות בסוגיה זו.

הטיפול בהתנהגות הוא באחריות האדם (עובד או מנהל), ומותנה ביכולת וברצון לעשות זאת. האתגר בתהליך הטמעת תרבות פרואקטיבית בארגון הוא להביא את האנשים בארגון לפעול נכון. לשם כך ישקיע האדם הפרואקטיבי מאמץ בזיהוי מוקדם של נקודת תורפה, ובתכנון הדרך הנכונה להתמודד איתה.

מחקרים מלמדים כי מאחורי כל תאונה מסתתרות 600 שגיאות. אם בשנה התרחשו 10 תאונות, הנחת העבודה הינה שבוצעו בארגון כ6000 שגיאות בשנה. חשבון פשוט מלמד אותנו שבארגון זה בוצעו 20-30 שגיאות בכל יום.

זה נתון המשמש עוגן למבקשים למדוד אפקטיביות התהליך. שהרי בתהליך פרואקטיבי שואפים למדוד את מספר השגיאות שמנענו. כדי למדוד זאת יש להתחיל במדידה של השגיאות שביצענו.

כיצד מגלים כמה שגיאות ואלו שגיאות נעשו בארגון?

בארגון פרואקטיבי סדר יומו של העובד והפעולות שהוא מתבקש לעשות, סובבים סביב מניעת השגיאות.

אם, למשל, נדרש העובד לייצר תכנון משימה אחד ליום. ונניח שבתכנון כזה מזהה עובד בממוצע שלוש נקודות תורפה שהוא מקיש מהן על 5 או 6 תגובות התנהגותיות נכונות. בפעילות פרואקטיבית זו קיים פוטנציאל מניעה של 5 או 6 שגיאות.

אם סוכמים את מספר התכנונים בשנה, עובד בודד כזה יטפל במאתיים ימים בשנה ב1,000-1,200 שגיאות פוטנציאליות, וניתן לצפות שבפעילות זו לבדה מנע העובד תאונה או שתיים.

אם גם בוצעו בארגון תשכילים (ניתוחי אירוע) שגם הם הציפו שגיאות, ופעילויות פרואקטיביות נוספות, יכול הארגון בסוף השנה להציג רבבות שגיאות שבהן טיפלו האנשים באופן ישיר, ולהניח שמנעו עשרות תאונות.

דוגמא זו ממחישה עד כמה גדול הפוטנציאל. עובדים המתרגלים לחפש נקודות תורפה מזהים יותר נקודות תורפה והופכים לעובדים בטוחים יותר.

אם הפעילות הפרואקטיבית מכוונת ליעילות, איכות, שרות ללקוח וכד', יתבטא הדבר בזיהוי תרחישים לתלונה או לבזבוז משאבים, ובמדידת הפעולות השגויות שהיינו עלולים לבצע אילו לא קיימנו את התהליך.

הקורלציה בין נתון זה ובין מספר התלונות, התאונות או אירועים אחרים כמו חוסר יעילות וכו' , יכולה להעיד על ההצלחה של הטמעת תהליך פרואקטיבי.

ההיבט האיכותי:

אחת הסכנות הבולטות במדידה הינה שאיפת העובד לסמן "וי" על משימתו ולמזער חשיבה ועיסוק בה. הדרך להתמודד מול בעיה זו הינה להוסיף מימד איכותי ולא להסתפק במדידה כמותית בלבד.

כך למשל כשמטלת העובד לייצר תכנון משימה או תשכיל יכול המנהל לבחון איכותית את עמידתו במשימה במספר דרכים:

· מתן ציון לתכנון משימה ע"י המנהל.

· סכימת מספר נקודות התורפה שזוהו בתכנון, כאשר תכנון טוב יניב נקודות תורפה רבות.

· כשמדובר בתשכיל, העובד יקבל ציון לגורם השורש שזיהה: אם גורם השורש שזיהה שגוי, העובד יקבל ציון נמוך וההיפך. (ניתן לאמץ זאת גם לגבי בחינת איכות הלקחים שהפיק העובד).

עקרונות אלה תקפים לכל פעילות פרואקטיבית שמבוצעת בארגון.

לסיכום:

התהליך הפרואקטיבי דורש בקרה תמידית ומחייב מדידה שוטפת באמצעות כלים כמותיים ואיכותיים גם יחד. מדידה כזו מאפשרת ניבוי הצלחה או אי הצלחה של התהליך, מונעת מהעובדים "לעגל פינות" ומעודדת אותם לביצועים טובים יותר. כך ניתן לשמר את התהליך לאורך זמן, לזהות מתי מתחילה ירידה בפעילות או באיכותה, ולפעול לשימור התרבות הפרואקטיבית לאורך זמן.

 

שתף בפייסבוק
Please reload

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

הדר קנטור
  • White LinkedIn Icon
  • White Google+ Icon
  • White Facebook Icon
  • White Google Places Icon