מהו גלגל התנופה הפרו-אקטיבי וכיצד הוא משפיע על התרבות הארגונית?

המשימה: יצירת סדר יום פרו-אקטיבי בארגון. האמצעי: גלגל התנופה הפרואקטיבי.

התוצאה: הטמעת התרבות הארגונית הרצויה.

גלגל התנופה הפרו-אקטיבי הוא סט כלים, המיועד לסייע למנכ"ל לייצר סדר יום סביבו יוכל להטמיע את התרבות הארגונית הרצויה. ראשית על המנכ"ל להחליט על מטרותיו. אלו סטנדרטים ניהוליים ואלו ערכים ברצונו להטמיע? מהו היתרון היחסי אותו הוא רוצה להעניק לארגון שלו על פני המתחרים? כיצד לבדלו מארגונים אחרים?

יהיו מנכ"לים שיבחרו לשמר את הארגון כממוקד לקוח, יהיו שיבחרו במיתוג הארגון כממוקד איכות ויהיו שיחתרו להשיג ביצועי בטיחות מעולים.

תנאי להטמעת התרבות הוא רתימת כלל העובדים בארגון לקידום מטרה אירגונית. הדרך לעשות זאת עוברת דרך בנייה של סדר יום סביב המטרה.

סדר יום ארגוני

מהו סדר יום ארגוני סביב מטרה?

ניתן להמחיש זאת באמצעות דוגמא: צבא מגייס נער ושואף להפוך אותו לחייל. הדגש הראשון בתהליך החיול הוא סדר יום חדש שאליו מחויב המתגייס. כך מצליח הצבא להפוך בזמן קצר את הנער לטירון שפועל על פי קוד התנהגות חדש ובהמשך לחייל המסוגל לפעול כחלק מארגון גדול.

השליטה בסדר היום של העובדים הינה משאב מהותי של הארגון, המעוגן בחוזה שבין העובד למעביד. במסגרת זו מצופה מהעובד לבצע פעולות ולקיים נורמות עבודה ונהלים שקבע הארגון. מעטים הארגונים המלמדים לנהל ועוד פחות מטפלים במחויבות העובדים לקוד התנהגות ולתרבות ארגונית.

במאמר זה אציג שישה כלים פרואקטיביים שנועדו לסייע למנהל להטמיע סטנדרטים.

כלי פרואקטיבי מספר 1 – מב"ט מעורר (מפגש בוקר טוב).

"בוקר טוב. מה שלומכם? התרחש אתמול משהו מיוחד (בתחום שבו ממוקדת התרבות האירגונית)? ממה נופתע היום בעבודתנו?".

שאלות אלו ודומות להן ממחישות את יישום הכלי הפרואקטיבי הראשון, שמטרתו להעלות את נושא התרבות האירגונית לסדר היום (בנושאי הבטיחות, איכות, שירותיות וכד).

במסגרת מפגש זה, מקיים מנהל העבודה דיון, ולא תדריך. הדיון מתאפיין בשאלות פתוחות המעוררות ומגרות את העובדים לחשוב.

כלי פרואקטיבי מספר 2 – תמ"ל (תכנון מוקדם למשימה).

"אוקיי", אמר ראובן הסדרן, "אז אתה יוצא עם המשאית בדרך לחיפה עוד מעט. מה המשימה שלך?". גיא, הנהג, כותב על טופס את מסלול הנסיעה, התחנות שבדרך ועיקרי הדברים שעליו לבצע.

"הכביש הזה פתלתל מאד ועמוס בכלי רכב ומשאיות המובילות ציוד. ממה לדעתך כדאי להזהר?".

"ובכן", ענה גיא רגע לפני שיצא לקו החלוקה, "הרבה פעמים הם נוסעים שם במהירות. כמה פעמים כמעט התנגשו בי כי נסעתי קרוב מדי. חושב שכדאי לשמור מרחק וכך יהיה לי זמן לבלום אם חס וחלילה…".

"תכתוב את זה" אמר לו ראובן, "יש עוד נקודות תורפה בדרך?"

שיחה זו הינה חלק מתהליך במסגרתו מתוכננות המשימות השגרתיות השזורות בשגרת יומו של העובד ומטרתה לזהות את נקודות התורפה מבעוד מועד ולתכנן את דרך ההתמודדות הנכונה והבטוחה.

כאשר העובדים משקיעים מאמץ בזיהוי נקודות התורפה, קטן אלמנט ההפתעה והם מפתחים מחויבות אישית להתמודדות נכונה ומקדמים את התרבות הארגונית.

כלי פרואקטיבי מספר 3 – בט"ש (ניהול בשיחות שטח).

אריה דפק על הדלת, השעה היתה 20:00. רות, אשתו, ציפתה למצוא אותו תשוש, עצבני ומתוסכל, כך בדרך כלל היה שב לביתו מהמפעל בו עבד שנים כפועל ייצור. היא פתחה את הדלת ואריה, מלא חיוניות, הדביק נשיקה ללחיה וקרא "אל תשאלי מה קרה היום!".

עוד בטרם הספיקה לעכל את הנשיקה והויטליות הלא צפויות, המשיך אריה:"מנהל האגף בא אליי בצהריים. שאל אותי על המשימות שלי, למה לשים לב וממה כדאי להזהר כשקרובים לפס הייצור. חשבתי שהוא רוצה "לתפוס אותי על חם", על פשלה. עניתי שצריך להזהר מהמסוע הזה ומהמכונה הזו. הוא הקשיב לי, אמר שמאד חשוב מה שאמרתי ושכולם צריכים ללמוד על כך ממני ועוד ילמדו. את קולטת? ה"ביג בוס" רוצה ללמוד, ממני…".

בארגון פרואקטיבי ישוחח מנהל לפחות פעם ביום עם עובד בשטח על נקודות תורפה בסביבת העבודה. בשיחה זו יקיים דיאלוג במטרה להציף נקודות תורפה ולהעלותן על סדר היום.

השאלה הפתוחה הזו מעוררת את העובד לחשוב, לפתח מודעות, לשתף ומעצימה את תהליך הקניית המודעות שהחל במפגש הבוקר.

המנהל לומד מהעובד ומכבד אותו. העובד פוגש מנהל שלומד ממנו.

כלי פרואקטיבי מספר 4 – תשכיל (ניתוח אירוע).

הם ישבו זה מול זה, דני ואלברט. זו פעם שניה בשבועיים האחרונים שדני נמצא בסיטאוציה כזו. בפעם שעברה נשבר ארגז זכוכיות שארז וכעת שוב. הוא השפיל עיניו והיה בטוח שזהו, מפטרים אותו ודי. "ספר לי, למה אתה חושב שהן נשברו?", שאל אותו אלברט מנהל העבודה. "עזוב, מיותר, יאללה, תנזוף, תפטר וזהו", השיב דני. "לא, לא מיותר כלל. התרחשה תקלה ואנחנו רוצים ללמוד ממנה. רוצים ללמוד ממך. למה זה קרה? איך זה קרה? מה יכול היה למנוע את זה? גם אנחנו עובדים כמוך ומחר גם לנו יישבר. רק בעזרתך נוכל לשפר ולהשתפר".

דני, המום, עצר לרגע: רק לפני שבועיים עבר שיחת בירור משפילה בעקבות תקלה דומה ואיימו עליו שבפעם הבאה יפטרו אותו וכעת רוצים ללמוד ממנו…?. מופתע, החל לשחזר, מה קרה, למה קרה ואיך לדעתו לא יקרה. תחושת שייכות נעימה חלחלה לליבו, מנאשם הפך למורה.

כאשר מתרחשים אירועים של תאונה או כמעט תאונה, תקלה או שיבוש במערכת העבודה הרגילה, יש צורך לקיים ניתוח: תשכיל ולא תחקיר. תשכיל שמטרתו למידה ולא תחקיר שחותר למצוא אשמים. את התשכיל חשוב לקיים באווירה שוויונית לא שיפוטית. האתגר הינו לתת כבוד לעובד ששגה ולהפוך אותו למורה ולא לנאשם.

הפיכת התשכיל למשפט או לשיחת בירור תפעל כחרב פיפיות ותזיק לתהליך הפרואקטיבי וללמידה. הנזק העיקרי יהיה אבדן מידע על שגיאות שלא התפתחו לתאונות. בארגון פרואקטיבי העובדים יתחרו על הזכות להציף שגיאות שלהם כדי לזכות בהכרה. מנהל פרואקטיבי מבין שהשגיאה היא חומר הגלם ללמידה.

כלי פרואקטיבי מספר 5 – מפגש פרואקטיבי – מפיצים את הידע.

כדי למנף ולהפיץ את הידע שנרכש בתשכילים, ישקיע ארגון פרואקטיבי בקיום פגישות שבועיות בהן יוצגו תשכילים ויתקיים דיון בתובנות שעלו מהם.

במפגשים שבועיים אלה יציגו העובדים תובנות מפעילויות שהשתתפו בהן ויתקיים דיון בתשכיל או תמ"ל כדי לחלוק את התובנות והלקחים שהופקו.

אך בכך לא תם התהליך…

כלי פרואקטיבי מספר 6 – והפעם כולנו (לומדים) ביחד.

כדי להניע את התהליך הפרואקטיבי, לקדם את הטמעת התרבות הארגונית הרצויה ולהפוך את כלל העובדים לחלק מהתהליך, יאסוף המנכ"ל אחת לחודש את כלל העובדים לחצי שעה של שיחה, במהלכה ידבר על התובנות שלו מהפעילות הפרואקטיבית במהלך החודש ועל היעדים לחודש הבא.

במהלך מפגש זה, תוענק הכרה למצטיינים שמנעו שגיאות והצוות כולו חש שותף מלא לתהליך, מקבל זווית ראיה כוללת של התמונה המערכתית וחש בחשיבות עשייתו שלו להצלחת תהליך זה.

שיחה זו מעניקה רוח גבית לתהליך ומעודדת תחושת שייכות, הרתמות והגשמת החזון לכלל העובדים, מזוטר ועד בכיר.

לסיכום –

אז מה לסדר יום פרואקטיבי ולגלגל תנופה…?

סדר היום הפרואקטיבי הינו סדר יום המקביל לסדר היום התפעולי, אלא שהוא סובב סביב מטרות התרבות הארגונית ונועד לטפח ולשמר אותה.

ניתן להמשיל תהליך זה לגלגל תנופה הנמצא על מכונה גדולה ותפקידו לייצר תנועה רציפה של המנוע. התכונה העיקרית של גלגל התנופה הינה שצריך הרבה אנרגיה כדי להניע אותו ומעט אנרגיה כדי לשמר את התנועה.

בפעם ראשונה שמנסים לשכנע עובד או מנהל לעשות שמוש בכלי פרואקטיבי, מדובר במשימה לא קלה, אך כשמתמידים והכלים המוצעים הופכים שגורים, התנהלות זו מוטמעת ויש לחזקה ולשמרה.

הנעת גלגל תנופה פרו-אקטיבי הינה תהליך קשה ותובעני, אך נחישות, הקפדה והתמדה תוך שמוש בכלים הפרואקטיביים שהוצגו, יניעו את גלגל התנופה הפרואקטיבי, יובילו לאמונה, ללקיחת אחריות אישית של כלל העובדים ויתרמו להגשמת הטמעת התרבות הארגונית הרצויה.

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

הדר קנטור
  • White LinkedIn Icon
  • White Google+ Icon
  • White Facebook Icon
  • White Google Places Icon