פרואקטיבציה - הטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגון הלכה למעשה

הטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגון הינה תהליך של שינוי תרבות ארגונית הנפרש לאורך תקופה ארוכה ומחייב התקדמות הדרגתית.

מנכל המבקש להטמיע תרבות בארגון ניצב בפני 5 אתגרים מרכזיים:

  1. הגדרת המטרות אליהם הוא שואף ופיתוח מחויבות מלאה אליהם.

  2. הכרת המתודולוגיה והכלים שאותם ילמדו המנהלים הכפופים לו בהמשך, התמחות בה והבנתה.

  3. שכנוע המנהיגות בארגון להירתם ליעדים אלה, וללמוד מתודולוגיה ניהולית חדשה.

  4. הכשרת המנהלים ואמונם בשימוש בכלי ניהול בהם אינם מורגלים.

  5. יצירת סדר יום חדש בקרב המנהלים והעובדים ותחזוק שוטף שלו.

תהליך הטמעה של תרבות פרו-אקטיבית בארגון (שיקרא להלן: פרו-אקטיבציה) , בנוי מחמישה שלבים. בכל שלב חייבים המנהלים להגיע לבשלות כדי לעבור בהצלחה לשלב הבא. דילוג על אחד השלבים יכשיל את התהליך.

שלב א. מבוא – בשלב הראשון משתתפים רק היועץ והמנכ"ל והוא נמשך בין חודשיים לחצי שנה. המשימה של היועץ, בשלב זה, היא לפתח אצל המנכ"ל מחויבות לתהליך, ללמד אותו את המתודולוגיה ולאפשר לו להתנסות בכלים. מדובר בתהליך של שינוי כיוון בחשיבה (mindset). זהו מעין קורס אישי למנכ"ל, שמטרתו לרתום אותו לתהליך ולהכשירו להוביל אותו. המנהל חייב להחליט להשקיע זמן ומאמץ בכדי להצליח.

שלב ב. אוריינטציה – נמשך כ-3-6 חודשים. כשהמנכ"ל מגויס לתהליך, מצורפים אליו מנהלים בכירים נוספים בארגון מהדרג השני ולעיתים גם השלישי. בשלב זה, המנכ"ל פועל לייצר בקרב המנהלים מחויבות לערכים ולדרך והיועץ מלווה מספר מנהלים בכירים שעוברים עם היועץ תהליך דומה לזה שעבר המנכ"ל. כל אחד מהמנהלים, השותפים בתהליך, מתנסה בתכנון משימה,בניתוח אירוע. ובכלים נוספים, כאשר את הפעילות מנחה היועץ ביחד איתם.

בשלב זה, כבר ניתן לזהות מי מהמנהלים מתחבר טוב יותר לתהליך ומגלה יכולת טבעית להנהיג, ללמד ולחנוך. בסיומו של שלב זה אין כמעט עובד בארגון שלא נחשף , באופן אקטיבי או פסיבי, למתודולוגיה החדשה. חשיפה זו יוצרת בשלות ורצון בקרב המנהלים ללמוד את המתודולוגיה.

שלב ג. הכשרה – בשלב זה נפתח קורס להכשרת המנהלים במתודולוגיה ובכלים של הגישה הפרו-אקטיבית בהובלת המנכ"ל והיועץ. הקורס מורכב מ-10-15 מפגשים בני 3 שעות כל אחד, ומיועד לכל המנהלים בחברה עד דרג של מנהלי עבודה. חלק מהמפגשים הם מפגשי Outdoor , שבהם מתרגלים ומטפלים בצד הרגשי של התהליך.

במהלך הקורס לומדים המנהלים ומתרגלים את הכלים הפרו-אקטיביים. וכל מפגש מסתיים בדיון שמוביל המנכ"ל ובסיומו מקבלים המנהלים משימות לתרגל כלים שנלמדו.

בשלב זה ניתן כבר לאפיין מי מבין המנהלים מסוגל להיות אחד ממובילי התהליך ומוקמת קבוצת מנהלים הנקראת PLT (proactive leadership team). כל אחד מחברי הצוות מקבל על עצמו משימה מהמנכ"ל לחנוך מספר מנהלים אחרים ולסייע להם לתרגל את הכלים שנלמדו.

צוות זה נפגש אחת לשבועיים עם המנכ"ל והיועץ, ובמפגש הדו-שבועי דנים המשתתפים בקשיים בהם נתקלו בחניכה ומקבלים סיוע. עבור חברי ה-PLT זו גם הזדמנות להתבלט ולהביא לידי ביטוי את כישורי המנהיגות שלהם.

הקורס נמשך בין שישה חודשים לשנה. במהלכו, הארגון עובר תהליך הכשרה, וניתן לראות איך בהדרגה גדל מספר המנהלים, העושים שימוש בכלים. כך נולדת בארגון תרבות חדשה.

שלב ד. הטמעה- בשלב זה כל המנהלים בחברה כבר למדו להשתמש בכלים, והתנסו בהם. אולם לא כולם מצליחים להתמודד עם הקשיים ולהתמיד. כמו רופא או עורך דין, שלמד מקצוע חדש, הם זקוקים לסטאז' ולהתמחות. בשלב זה, אם נוצרה קבוצה PLT חזקה, עיקר העבודה תעשה מולה במטרה להעצים ולחזק את התהליך, אחרת יש צורך לחזק את הארגון בכמה מאמנים שיסייעו למנהלים בשימוש בכלים ויאמנו אותם. שלב זה אורך כשנה.

שלב ה. תחזוקה – "יום תעזבנה, יומיים תעזבך"., שימור המומנטום של התהליך אינו טריוויאלי ולא קורה מעצמו. חשוב להמשיך ולשמר את הקשר עם היועץ במפגשים קבוצתיות עם המנכ"ל ועם מחלקות ספציפיות. במפגשים אלה פוגשים המנהלים והעובדים את היכולת המקצועית של היועץ לסייע להם להתמודד ובמנהיגות הנחושה של המנכל, הדורש מהם להתמודד. במקומות רבים, עיקר המאמץ בשלב זה הוא, לחזק את המנכ"ל ואת אמונתו בצדקת הדרך ולשמור על חברי ה-PLT, שלא יכרעו תחת נטל האתגרים שבהם הם צריכים סיוע.

על ציר זמן כל ארגון מתחדש. אנשים עוזבים וחדשים מצטרפים. יועץ שמלווה את הארגון יכול להשקיע בחדשים ולצרף אותם לפעילות הפרו-אקטיבית, ובכך למנוע דעיכה.

לסיכום, ניתן לראות כי הקושי הראשון הוא לייצר מחויבות ולהכשיר את המנכ"ל. יש מנכ"לים שאצה להם הדרך או שהם אינם מוכנים להתמודד עם הפערים האישיים שלהם. מנהלים כאלו ישאפו, בדרך כלל, לשלם ליועץ ולהפוך אתו ל"קבלן ביצוע", שיתמודד עם הכפופים להם. תהליך כזה נדון מראש לכישלון. כשהעובדים והמנהלים הזוטרים פוגשים יועץ ושומעים ממנו דבר אחד, ואחר כך שומעים דבר אחר מהמנכ"ל לא ירתמו לתהליך ולא יתמודדו עם אתגרי הניהול שהוא מציב להם.

בכדי להצליח בהטמעת הגישה הפרו-אקטיבית נדרש מכל המעורבים בתהליך לגלות מעורבות ולהסכים באמת ובתמים לפעול בהתאם לעקרונות הגישה. השינוי בתרבות הארגונית יתבטא בטווח הארוך בהורדת מספר תאונות העבודה, בשיפור היעילות התפעולית העבודה ביחסי עבוד התקינים, בשירות טוב ללקוח ובחיזוק הפעילות הכוללת של הארגון."

כל הזכויות שמורות © הדר קנטור מייסד חברת BKM ומוביל הגישה הפרו-אקטיבית לניהול

הדר קנטור
  • White LinkedIn Icon
  • White Google+ Icon
  • White Facebook Icon
  • White Google Places Icon